9月16日，上海“最美家具村”——吉盛伟邦家具村的近千家入驻商户收到告知函，家具村将被绿地集团收购，并将于2019年11月开始全面升级改造。

家具村项目被绿地收购后不再经营家具，而将彻底转型为科技园，近千家入驻品牌和商户面临撤店搬迁和巨额损失，事件一出惊动整个家具圈。

随着我国经济结构的转型升级，房地产行业增速放缓，建材家具行业也从原来的疯狂跑马圈地到今天经营日益为艰！建材家具类商场都面临着相似的问题：

首先，增量市场逐步过渡到存量市场，行业红利期已到尾声。销售增长乏力，整个市场面临着僧多粥少的局面，租金成本、物流成本、营销成本、人员成本都在不断增长，而整个行业的利润水平却在直线下降，无论是工厂、卖场还是经销商都处于一个严重饱和的状态；

其次、产品同质化严重。每一个建材家具商场无论规模大小、无论所处城市，其卖场的品牌和产品基本上都相差不大，甚至在很多三线四线城市同时存在着红星美凯龙与居然之家这种龙头型企业，再加上当地本土的商场，一个县城的建材家具商场加起来就有几十万平方，而里面经营的品牌、产品却都大同小异，大家只能在价格战的泥潭里挣扎而已；

第三、消费者对于营销活动的抗耐性越来越高。一年365天可以说是天天有活动，每个卖场都有活动，每个品牌都有活动，面对着一波又一波的营销活动，消费者在享受实惠的同时，对于活动的兴趣越来越差，对于各种营销电话越来越反感，很多消费者对于营销活动已经基本没有什么反应了。而无论是卖场还是经销商却又尴尬的处于一个“零和博弈”的尴尬境地，谁也不敢先停下来，大家只能相互自嘲“不搞活动等死、搞活动找死”。

第四、利润下滑带来服务质量下滑。随着经销商利润的下滑，经销商的租金承受能力越来越弱，而卖场的租金增长却依然没有停止，无力承担高额租金的经销商越来越多，卖场的空置率越来越高，招商压力越来越大，对于经销商的管理越来越宽松，只要把租金交齐，对于经销商私自收货款等行为就只能睁一只眼闭一只眼。而经销商卷款跑路、以次充好等各种新闻在很多卖场不断上演，逐渐演变成了一个恶性循环。

第五、商场面临着转型危机。现在各大建材家具商场主要收入来源都是以租金为主，而随着红利期的逐渐消退，租金的瓶颈越来越明显。而各大卖场的扩张脚步却并没有放缓，依然在不断扩张，随之而来的人才缺乏又愈发明显，很多卖场已经没有运营可言，只是简单开了个商场，派人收租而已。

对于建材家具类商场的转型，结合实践谈一下个人的一些看法，以供批判！

首先、供应链整合，尝试商场自有产品的运营。所有的卖场都会面临一个尴尬，那就是租金不会无限制的增长，到了一定的临界点，租金的增长空间就不会很大了。但每个商场都会面临发展的难题，下一步卖场的利润增长主要在两点：第一是供应链整合，提供产品附加服务，如可以将供应商的送货安装服务进行统一打包，委托专业公司进行标准化服务，提升服务的质量，降低因售后产生的成本，甚至可以自己尝试成立专业公司为品牌提供服务，也可以同时为顾客提供相关的服务，现在很多客户虽然已经送货安装完毕，但在其实际使用的过程中还是需要再次的拆装送货服务，而我们的卖场其实掌握着这部分客户资源，却没有进行相应开发，而我们的客户却面临着缺乏正规可信赖的专业送货安装公司的无奈；第二、重视产品的独立设计能力，尝试做商场自有品牌，打造爆品，通过爆品来带动卖场的客流，提升卖场的销售和利润；

其次、产品的差异化，尝试引进一些原创品牌和地方特色产品；中国地域、人口之大、差异之大，各地的消费理念、消费方式都存在很大差异，每个地区都有自己的独特的需求，而目前无论是卖场还是工厂其实都是一个套路走到底，“一招鲜吃遍天”已经不现实了。这就意味着我们的卖场在引进品牌和产品时，要把思维打开，把视野放大，可以考虑引进一部分原创品牌和地方特色产品；

第三、重视经销商的利益，合作共赢！多年的市场红利期，让我们的商场处于一个绝对强势的地位，每个经销商对于卖场的管理人员都要小心翼翼，生怕不小心被穿了小鞋。而随着销售增长的乏力、租金等各项成本的增长，经销商与卖场之间的矛盾也愈发明显，而一部分招商运营人员的急功近利甚至吃拿卡要进一步恶化了彼此的关系。经销商与卖场之间还是存在共同利益的，这个共同利益就是销售，只有把销售这个点不断放大，彼此之间的分歧才会越来越小。卖场也要学会去约束自己，卖场的各种不公平的格式条款、各种变相的费用摊派都到了该清理的时候了，其实经销商也是卖场的客户之一，而目前大部分经销商处于一个尴尬的境地，那就是卖场要敬着、工厂要听着、员工要哄着、顾客要顺着，销售收入让完顾客的、缴完商场的、打完工厂的、发完员工的，剩下的才是自己的，有很多经销商有可能忙乎一年还不如打工呢!"皮之不存、毛之焉附“，希望我们的卖场运营人员善待经销商，多合作、少对抗，多协商、少命令，在职权范围内去理解、支持、帮助经销商，共同把销售做大，把分歧搁置，通过不断的发展来解决、化解彼此间的分歧，实现合作共赢！

第四、重视管理运营，向管理、向运营要效益，调整掌控营销活动的频率和形式；管理是基础，运营是关键、营销是爆点！一个商场的长期良性运营一定是与合理的运营管理分不开的。但在实际工作中，相当一部分管理人员急功近利，只追求短期的利益，一味的强调营销活动，一会搞联盟、一会请明星、接着又是品牌爆破，大师营销。各种营销活动眼花缭乱！不断的营销活动虽然带来了销售的增长，但是同时副作用也越来越明显，营销成本越来越高，利润水平越来越低，员工越来越疲惫，顾客对营销活动越来越无感。我们的卖场运营应该慢慢回归实质，重视产品的组合、重视价格的管理，逐渐从标价、折扣的混乱状态过渡到“低标价、高折扣”，乃至慢慢到明码实价。重视产品的差异化，提高卖场人员的选货能力，卖场运营人员要具备对于产品的材质、成本、卖相、标价、工艺差别等基本要素的判断能力，能够从一线销售的角度进行选货。而不是机械的照搬所谓的品牌风格、工厂所谓的卖点。卖场的运营管理人员要知道，任何产品都脱离不了社会实际，都是对社会存在的反应，都是与某种社会实际需要而关联的，脱离了社会实际盲目的造出一些所谓的风格、所谓的产品，最终只会沦为一时的热闹而已，我们的运营人员如果不明白这个道理，盲目被别人的宣传所迷惑，那么他选出的产品必然会失败。

第五、重视人才的培养和引进，重视工作方式和方法的改进，提高人均劳效!人才的培养首先要把人才当人。我们在实践中发现，很多企业所谓的人才培养就是组织一些所谓的拓展活动、找一些莫名其妙的培训师做一些打鸡血的洗脑培训。其实所有人都明白这个是没有用的，大家都在不约而同的或被动或主动的说着一些言不由衷的话、做着一些言不由衷的事，就像皇帝的新衣一样，不是大家不知道，而是大家都看破不说破而已！其实无论是商场还是工厂都存在一个误区，那就是知道的说不出来，说的好的却未必说的实际。我们很多一线员工无论是消费者心理还是产品选择、价格管理、行业信息都要比我们的管理人员清楚，需要我们的管理人员有这个意识、有这个能力，去把这些信息收集起来、做加工、做判断，形成一个培训的资料；卖场也可以请一些行业的资深人员做一些专题类的演讲和沟通，这些培训才是最需要的！其次、重视工作方式和方法的改进，尤其是要善于利用工具的创新，改变陈旧的工作方法，很多人总是习惯性认为加班就是努力，早来晚走就是勤奋，却忽略了我们的目的是什么？我们的目的是创造效益，同样的效益，工作时间越短、需要人员越少越好!很多时候我们要警惕那些一味强调加班、一味唯上的人，这些人才是我们需要清除的小白兔，这些人用他们的表演将企业带入误区，将那些注重效率、注重结果的人排挤出去！