“在这种变革中的我们，犹如一支专业橄榄球队在打一场关键比赛时，上半场摆出攻击阵型，下半场却摆出了防守阵势，不过现实中的变化比这种变化还要剧烈。”---Stanley MaChrystal 《赋能》

1990年：电脑还是珍稀设备，被如同机要一样安置在公司最安全的办公室，常年被玫红的丝绒小心翼翼的保护着，并由品貌端庄的MM看护和使用，需要用到电脑时，还得递交申请到公司最高领导处批准；不到10年，电脑如同“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”一样，走入千家万户。

1995年：抱着手机如同抱着一块砖，那时谁都想不到有朝一日它会变得和一张卡片一样大小；

2000年：以搜狐、网易、新浪为代表的互联网类门户网站兴起，然而仅仅10年后，移动互联网的浪潮就以排山倒海之势席卷而来。

大时代下的中国，用了短短40+年的时间，进入了数字文明搭档工业文明的组合时代，由此也催生出组织模式的三国乱象，有传统的管控式驱动的科层组织，有平台型组织，也有非常少数的提倡员工自驱型的网状组织。同时以光速进行传播的信息流则彻底颠覆了我们从前的工作、生活方式，这些铺天盖地一拥而上的变化浪潮让CEO和高层领导者无可救药的超负荷工作已经成为一种常态，无赖和讽刺的是，高层领导者的时间却比沙漠里的水还珍贵，需要汇报工作的话，得提前预约，时间到了，结果上一个会还没有完。这就导致一个一个决定依次后延，进而延缓了所有行动决策的速度。因此以敏捷经营组织，以敏捷改进工作方式成为各领域时下争相借鉴的协作模式。置身于敏捷风暴中心的HR成为当仁不让的推动敏捷变革的中场主力。至此，如果我们认为敏捷是一种工具，就错了，从本质上说，敏捷是一种应对变化的素质。

1.敏捷的原型

敏捷问世于2001年，不是一种工具，不是方法论，而是一种思维方式，一个框架。这个概念来源于Scrum 和 XP 软件的开发协作方式，Scrum又是什么呢？它原来是橄榄球运动的一个专业术语，其本意是在场地内团队成员全力协作传球，所有成员聚焦于一个共同的点，就是橄榄球，大家具有澎湃的激情、敏捷的动作、力争上游的拼搏精神。对于不太了解敏捷Scrum的新丁来说，我们还是来概括一下其核心元素：

#三个角色（Role）：

分别是产品负责人,负责做什么（What）; Scrum 主管（Scrum master）,负责怎么做（How）；开发团队（Scrum team）。一个团队通常一般由3到8个人组成，这也是被公认的最佳团队构成人数。

#一个个冲刺（Sprint）：

代替传统的项目管理甘特图。每个冲刺周期通常为1到4周，每个成员在短期内共同聚焦于冲刺目标，通过展示反馈修正闭环管理达成目标。

#产品Backlog(产品条目或产品故事)：

是Scrum的核心，必须关注业务目标。

2.敏捷在组织里的应用

自2001年问世以来，敏捷已经超越了软件设计和应用领域。当下这种Scrum敏捷思维框架在全球的各大IT或互联网公司被广泛使用，如谷歌、脸书、阿里、华为、百度、联想、京东等，从IT部门的使用进而扩展到其他业务部门甚至职能部门，因为数字文明时代比任何一个时代都要求组织、团队、个体员工具有更高的敏捷性，有的公司还为此配置了敏捷教练，以推动在数字文明时代的组织管理创新，只有具有更高敏捷性的组织、团队、个体才会成为在赛道上成为一直领跑的选手。

我们来看看麦肯锡对敏捷性组织的一个调研，它用二维矩阵（稳定实践 vs 动态实践）将所调研的组织分成了四种类型，分别是官僚型、受困型、初创企业与敏捷型。据调查，只有不到四分之一的业绩单位具有敏捷性。具有敏捷性的组织在战略指引和HR相关领域最为突出，从麦肯锡的调研中不难看出在有机结合人才、信息、文化、价值观驱动方面，敏捷性组织比传统的金字塔式管理都要远胜一筹。

3.敏捷HR -重新定义HR的价值

#关键词：HR的前世今生。我们首先回顾一下诞生于19世纪末工业革命时代的HR，在其发展过程中不断经历的定义与重定义的演变与转型之旅。

直到20世纪80年代初，人力资源管理作为一门学科才真正开始发展，诸如组织心理学、组织理论、组织行为和社会学的研究开始让人们更好地了解人际关系、组织结构和文化、工作技术与要求是如何影响人在组织中的行为方式的。HR本身价值的演变也在随着文明时代的进化不断进行着调整。

#关键词：以客户为中心

当时间轴推进到数字文明时代，推进到敏捷无处不在的时代，HR们不得不重新审视该职能部门的价值主张，这就是：以客户为中心。以这样的主张为基础，建议大家思考四个问题：1）我们如何才能确保员工保持高效且不会精疲力竭？2）我们如何才能最好地支持员工？3）在正在进行的所有变革里，我们如何保证员工进步并成功？4）我们如何在人手减少或人手有限的情况下继续满足客户的需求？

#关键词：敏捷素质

面对如此错综复杂的HR backlog,尽管敏捷不是人力资源管理的灵丹妙药，但它确实提供了一个以协作方式工作的框架，以客户为中心，有时间限制，并对变化做出响应——因为在危机期间的宝贵资产是响应时间，时间就是关键。

因此HR以敏捷思维方式去实现其自身的价值就显得尤为重要。我们在开篇提及敏捷是一种素质，其特征就是：追求卓越（用极致的交互满足被认可的客户需求）,判断敏锐（有效洞察并把握环境变化以及利益相关者的需求），快速相应(能够快速评判需求，并做出适当的举措)，价值共鸣（兼顾个人价值实现和企业愿景），重视赋权（赋予团队成员权力——专注于业务成果，团队有权采取自己的方针和决策）。

这些特征体现在素质上就是：拥抱不确定的变化、创新能力、适应能力、灵活应变能力、变革管理、高效协同、持续学习能力等等。来看看那些用敏捷思维指导工作并进行交互的HR，TA们是这样反馈实施效果的。对照一下，你的HR敏捷了吗？这些特征与素质你是否都已经具备。

#关键词：敏捷举措常见的HR敏捷举措有什么呢？我们常说打铁还需自身硬，让敏捷基因烙印在我们的行为里，可以采用以下一些工作方式。1）培训人力资源部员工敏捷原则2）与其他部门合作改进工作交互流程和标准3）调整HR的组织模式，以生意理念方式管理4）引入具有敏捷思维的新成员带动团队的改变5）将敏捷素质植入HR的价值使命里以及员工能力标准6）调整HR目前的一些工作角色7）可以试错，在HR部门内成立敏捷团队运作8）借助敏捷教练的帮助

在本文开篇介绍中大家已经了解到敏捷的原型来自于橄榄球运动，来自于竞技场。也因而其运用的广泛性主要存在于完全市场化的组织中。我们在访谈中注意到不同组织、不同行业、同一组织在不同阶段的要求都有非常大的差异化，置身其中的HR管理聚焦以及运作方式也因此各有特点。在敏捷这条赛道上主要还是以互联网、民企、外企等公司为主，大家都是下场选手。

反观央、国企，主要分成三种类型，完全受市场化影响的企业在敏捷思维的引入和贯彻上比较领先，享受资源垄断红利的企业底盘比较扎实，所以敏捷的概念可以被视为吹过的风，至少在当下还没有急迫到需要如火如荼的去贯彻推行的地步。居于半市场化的企业则选择了较为慎重的局部推进的策略。

因此我们将通过多角度，多层次调查与访谈，提供一种新的视角和HR管理标准路径帮助HR更好支持业务。行走在时代变革撕扯的苍茫大地上，未来属于能够敏捷思变的组织，当然未来也一定属于那个敏捷思变的你。在下一篇序列文里，我们将分享《敏捷HR 如何以客户为中心》希望大家保持开放学习的心态，并期待您在动态发言区给我们更多的反馈，期望一起共同创造我们不能预知的未来。

Sue /本文作者/

和致众成咨询专家拥有世界500强企业HR管理与咨询经验组织领导力发展专家系统性团队教练行为面试讲师软技能培训师