【编者按】美乐乐拥有完整完善的供应链体系、拥有线下终端渠道的支持，同时拥有定价权，高达 40% 的毛利。无疑手握好牌，何以走到今天的地步？

这位创造 O2O 的巨人，会被每况愈下的经营状况、矛盾的家具电商 O2O 模式、动荡的运营管理团队这三大困局击倒吗？且看文章为您细细道来。

文章发于 " 泛家居圈 "，作者为范居士；经亿欧家居编辑，供行业人士参考。

近日传来的这一消息虽说令人震惊，但并不意外。这次东易日盛的退出，到底是处于自身经营战略主动调整，还是无奈放弃占用较多资金的非盈利项目，我们不宜妄测。但是对于美乐乐来说，资本施压、急于求成，无疑让这个曾经辉煌的家居 020 企业乱了脚步，同时付出了代价。

创造家居 020 的巨人

美乐乐 2008 年 2 月份开始进入家具行业。

2008 年是中国家具行业危机重重的一年，家具行业 " 倒闭 " 之声不绝于耳。人民币升值，美国次贷危机导致国外市场不景气，外销受阻很多家具出口企业开始转内销，但是短时间内没法建立起强大的渠道，于是很多企业开始选择网上销售，美乐乐这一年开始在淘宝销售出口赚内销的家具。同时 2008 年还是中国地产第二轮繁荣的开始，借此契机美乐乐开始腾飞。2008 年国内电商也开始爆发，淘宝销售额突破一千亿，国内网民的网上购物习惯开始养成，在网上购买大件家具也成为可能。

起初，美乐乐以自营为主，家具都是自己设计生产的。随后美乐乐开始慢慢地打造网上平台，向家具销售平台转向。彼时，美乐乐的供应链管理十分领先，所以，相同材质的家具，它的价格比其他家的明显便宜。美乐乐也被看成是近十年兴起的家具生产企业中的佼佼者，是成功打通家具行业 O2O 的典范。其创始人黄辉、李永刚都是 IT 出身，用的是时髦的 " 互联网思维 " 做家具。

2011 年，美乐乐退出淘宝，收购不知名 BtoC 公司，正式开启家居领域 020 模式，开辟线上线下体验馆模式。除了建立前端供应链、大张旗鼓地开设线下体验店之外，美乐乐还有一个重要的动作就是不断的烧钱引流量。在流量的加持下，美乐乐在家居 020 领域构筑的壁垒不断显现，也因此，美乐乐开始在家居 020 领域称王称霸。

从 2008 年开设淘宝店到收购不知名 B2C 企业，再到打造家居领域 020 创新模式，让美乐乐创下 3 年销售超 10 倍的优秀战绩。再到 2015 年 6 月，美乐乐的估值一度超过 5.7 亿美元，这也是美乐乐的鼎盛时期。

正是这一时期资本入局。2015 年 6 月，东易日盛发布公告称拟以 1280 万美元购入美乐乐股份，美乐乐估值约 5.7 亿美元。不过，同年两个月后，宜华木业宣布拟以 8401.9 万美元的获得 18.21% 的股份，也就是说美乐乐估值约 4.61 亿美元，缩水 1 亿美元。从此时开始，美乐乐的动荡期来临。

美乐乐拥有完整完善的供应链体系、拥有线下终端渠道的支持，同时拥有定价权，高达 40% 的毛利。无疑手握好牌，何以走到今天的地步？我想是美乐乐还存在以下三大困局：

困局一：每况愈下的经营状况

东易日盛对美乐乐的投资在当时被看做传统家装企业与家具 O2O 新模式的联姻。但是，美乐乐的经营状况却是难以让人留恋。据悉，美乐乐 2014 年实现营收 12.82 亿元，亏损 1.33 亿元，几年过去，赤字仍在继续，2016 年亏损 1.26 亿元。2017 年上半年仍然处于财政赤字状态，亏损 2980 万元。美乐乐经营状况的每况愈下，或许是东易日盛如今以原价卖掉当年家居电商梦的主要原因。

一方面，美乐乐作为一家独立电商，流量成本是最大的成本，有行业人士透露，美乐乐一年花费在流量上的成本过亿，同时纯 B2C 的家具订单，单价在 1-3K 之间是最多的，越往上走越难直接成交。巨额的流量成本投入，加上中低端定位，这样它难以收支平衡，这也是美乐乐连年亏损的主要原因。

另一方面，美乐乐在 2011 年之后开始快速扩张。2013 年末美乐乐 CEO 在接受采访时就公开表示，2014 年的美乐乐开店的速度会更快。但是，扩张所需要的资金支撑并没有得到有效解决，这造成了当时的美乐乐境遇并不乐观。从业绩上来看，2014 年美乐乐的表现大不如前。2014 年，美乐乐营业收入 12.82 亿，以亏损告终，也是从这一年开始，美乐乐开始进入连续亏损期。

困局二：矛盾的家具电商 O2O 模式

美乐乐的核心价值体现在线上 " 美乐乐家具网 " 与线下 " 美乐乐体验馆 " 共同构成的 " 双平台 O2O" 经营模式。有独特的优势，但也有其矛盾之处。

家具属于耐用品，消费者购买整套家具后，会用很多年，家具的材质、设计、工艺、风格也很难通过网上简单的图片展示出来，因此很多客户需要根据真实的体验才能决定是否购买家具。因此体验馆承载了这一功能，其次体验馆可以提供售后服务。

因为商品属性的问题，家具是耐用品，客户成为长期客户的可能性比较小，除非产品具有强大的品牌优势，因此垂直类电商要么就纵向扩张，扩充品类，提供一站式家居购物体验，提高商城粘性。还有类似林氏木业，垂直向上整合，完善供应链，提高整体竞争力。目前美乐乐所有的新订单都来自于推广流量的转化，一旦没有用钱买来的流量，美乐乐的品牌很难保证会有持续的客源；这点是美乐乐的劣势；

这一模式背景下，美乐乐面临三大问题。第一，自建门店所需资金庞大，资金占有时间过长，且行业粗放扩张期已过，自建门店扩张方式受限严重；第二，门店过小，一个红星美凯龙家具馆的体量为 6-10 万平方米、250 家店，美乐乐体验馆最大为 5000 平方米，全国总共进驻 14 个品牌；第三，自建门店方式与现有卖场为直接竞争关系，在线下卖场的夹缝中难以开拓。

因为这些问题，美乐乐也由原来的轻模式，变成了重模式。在资金，连锁管理方面，需要花大心思才能做好！

困局三：动荡的运营管理团队

美乐乐在运营管理团队上出了各种问题，从 2012 年美乐乐开始接触资本起，美乐乐的内部就没有脱离人事争斗的漩涡。

2015 年 3 月到 8 月，美乐乐创始人李永刚、黄辉；美乐乐高管袁伯银、品牌总监潘守正相继离职。尽管当时的新闻报道中，涉及人员都称离开的原因是因个人发展，但是在资本进驻前后相继离开，很难不让人联想到这两事之间有千丝万缕的联系。一方面，资本的进驻确实缓解了美乐乐境遇的尴尬，但是资本思维与实体思维的冲击让美乐乐在幻想与现实中徘徊。

黄辉在美乐乐员工的心里，是 " 骑着摩托，拿着现金，建立供应链 " 的美乐乐开山之人，但是在资本进入后，这个曾经的创始人也被边缘化。一个企业的灵魂人物不在了，这样的企业还能发展吗？少了些创业的情怀所在，之后的美乐乐更多的像是一个赚钱或者融资的概念与工具。美乐乐作为家具 020 的所在，本质上是平台、客户与服务为中心的核心是不变的。但是，在资本思维占主导的操作模式下，用户思维却不在。遍查网络以及官网评论上消费者对于美乐乐提供产品的评价，吐槽者不少，抗议者尤甚。

2017 年年初，原美乐乐 CEO 高扬也离开了美乐乐，美乐乐新任 CEO 沈毅就任。但是根据业内人士透露，美乐乐新任 CEO 沈毅现在也已经离开了美乐乐，美乐乐 CEO 再度易主。很难不让人怀疑这是资本方的博弈。

美乐乐急需一个强有力的新入掌舵人，或者有一个强有力的专业资本进入。近期传播的信息显示，美乐乐有熟悉家居产业的知名投资者、知名家居领域经理人，同时也是前百安居高管及前阿里巴巴高管卫哲的参与投资，这或许就是美乐乐的机会点。